Το ταλέντο μας κάνει μοναδική συνέντευξη με τη Silvia Guarnieri

Η έννοια του ταλέντου Είναι ένας από τους πιο ενδιαφέροντες στον τομέα της ψυχολογικής έρευνας. Είναι να απορεί κανείς: παρουσία ή η απουσία τους έχει να κάνει με το βαθμό στον οποίο δίνουμε σε ένα συγκεκριμένο έργο, έτσι ώστε αυτός ο παράγοντας έχει αποφασιστική επίδραση όχι μόνο στην ανάπτυξη της αυτοεκτίμησης μέσα σε ένα συγκεκριμένο πλαίσιο, αλλά και στον κόσμο της εργασίας και των οργανώσεων.

Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο, σήμερα, μία από τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν τα σχέδια που αφορούν πολλούς ανθρώπους που συντονίζουν ομάδες είναι η διαχείριση των ταλέντων των μελών της.

• Σχετικό άρθρο: "Τύποι Ηγεσίας: Οι 5 πιο συνηθισμένες τάξεις ηγέτη"

Σχετικά με το ταλέντο: η προοπτική της Silvia Guarnieri

Για να μάθετε περισσότερα για τη φύση του ταλέντου, αυτή τη φορά μιλήσαμε με τη Silvia Guarnieri, συγγραφέα, καθηγητή και Master Coach που ειδικεύεται στις διαδικασίες μάθησης στον τομέα των οργανώσεων, μεταξύ άλλων. Ο Guarnieri είναι επίσης ιδρυτικός συνεργάτης και ακαδημαϊκός διευθυντής της Ευρωπαϊκής Σχολής Σπουδών (EEC), μιας από τις σημαντικότερες οντότητες κατάρτισης για το Coaching. Σήμερα απαντά στις ερωτήσεις μας για να καταστήσουμε πιο κατανοητή την ανάγκη να υπερβούμε την ποσοτική λογική σε οργανισμούς, ώστε να μπορούμε να αντιμετωπίσουμε ποιοτικές πτυχές όπως η ανάπτυξη ταλέντων.

Λέγεται ότι με αρκετό χρόνο κατάρτισης ο καθένας μπορεί να αναπτύξει εξαιρετικές ικανότητες. Ωστόσο, για να συμβεί αυτή η κατάσταση, απαιτείται επιμονή. Είναι το κίνητρο μια πιο διανοητική ικανότητα, ή εξαρτάται ουσιαστικά από το πλαίσιο και το βαθμό στον οποίο επιτυγχάνεται το κίνητρο;?

Όταν ένας μαθητής αρχίζει Πρόγραμμα Πιστοποίησης στην Executive Coaching στην ΕΟΚ πρώτο άκουσμα εκπαιδευτικών είναι μια ιδέα που επαναλαμβάνεται όλο το πρόγραμμα: όλα έχουν ένα ταλέντο, μερικές φορές κρυμμένες, περιμένοντας να αποκαλυφθεί.

Οι περισσότεροι από εμάς περνούν τις ζωές μας που συνδέονται με διαφορετικά θέματα που έχουν χαρακτηριστεί από το περιβάλλον, τον πολιτισμό, την οικογένεια κ.α. , αφήνοντας ανεξερεύνητα άλλα επαγγέλματα ή δραστηριότητες που θα μπορούσαν να κάνουν τα διαφορετικά μας ταλέντα να μεγαλώνουν εκθετικά.

Όλοι δεν είναι τυχεροί που έχουν ξεπεράσει κάτι σαν παιδιά, όπως να είναι σε θέση να παίξουν το βιολί, και τότε η άσκηση για να είναι ένας βιρτουόζος της μουσικής θα ήταν αρκετό. Αυτό συμβαίνει σε εμάς είναι σαν το λαχείο. Εγώ ο ίδιος πέρασα ένα στάδιο της ζωής μου γράφοντας ιστορίες, φάνηκε κυριολεκτικά σαν κάποιος να τους υπαγόρευε σε μένα. Μια μέρα έμεινα έμπνευση και δεν υπήρχαν άλλες ιστορίες στη ζωή μου. Αυτό που προκάλεσε το ένα ή το άλλο πράγμα, αν το μόνο πράγμα που συνέβη διαφορετικό ήταν το πέρασμα του χρόνου?

Μας έχουν κάνει να πιστεύουμε ότι είμαστε μοναδικοί και ότι το ταλέντο μας είναι επίσης μοναδικό. Η αλήθεια είναι ότι οι δεξιότητες και τα ενδιαφέροντά μας αλλάζουν επίσης τη διάρκεια της ζωής, για παράδειγμα, το φάρμακο σε μια στιγμή της ζωής μας θα μπορούσε να λάβει όλες τις ώρες της μελέτης και αφοσίωση και να περάσει ότι, σε μια δεδομένη στιγμή, έχουμε βαρεθεί με το (με όλο το δικαίωμα στον κόσμο) και θέλετε να αφιερώσετε τον εαυτό σας στη συγγραφή βιβλίων ή macramé. Η λέξη που έρχεται σε μένα είναι η ελευθερία: το ταλέντο και τα κίνητρα έρχονται όταν αισθανόμαστε ελεύθεροι να επιλέγουμε, να κάνουμε λάθη και να επιλέγουμε ξανά.

Με τη σειρά του, το κίνητρο, αυτό το κινητήρα να κάνει κάτι, έρχεται σε μας για διάφορους λόγους που είναι δύσκολο να εντοπιστούν σε ένα μόνο γεγονός ή γεγονός. Η αλήθεια είναι ότι πολλές φορές ανακαλύπτουμε το ταλέντο μας με αντιπολίτευση: δηλαδή κάτι στο σώμα μας, στο συναίσθημά μας μας λέει ότι «αρκεί να είναι αρκετό» ή «μέχρι εδώ» και εκεί ξεκινάει η πραγματική αναζήτηση. Συνδέουμε με την επιθυμία, με το κίνητρο και δίνουμε ελεύθερη φρίκη στη φαντασία για να εξερευνήσετε το ανεξερεύνητο.

Έτσι, μην προσωπική εργασία συνέχισε να μάθετε τι μας παρακινεί σήμερα, όπου περνούν τα συμφέροντά μας, τις επιθυμίες ή ανάγκες είναι ζωτικής σημασίας για τον εντοπισμό κρυμμένα ταλέντα μας και επίσης, από τον τρόπο, να βρει την ευτυχία με νέους τρόπους.

Θα λέγατε ότι, κατά γενικό κανόνα, οι ισπανικές εταιρείες είναι ικανές να ανιχνεύσουν στις δικές τους ομάδες εργαζομένους με αναξιοποίητο δυναμικό?

Οι ισπανικές εταιρείες βυθίζονται σε ένα μεταβαλλόμενο πλαίσιο στο οποίο, φυσικά, η πιθανότητα ανάπτυξης και ανάπτυξης των εργαζομένων τους συμβαδίζει με το αποτέλεσμα της εταιρείας.

Η προσωπική και επαγγελματική ανάπτυξη έρχεται σε διάφορες μορφές: αναλαμβάνοντας νέες ευθύνες και λειτουργίες, αναζητώντας κίνητρα και, προπαντός, προκαλώντας ή αμφισβητώντας τις δεξιότητες των μελών της εταιρείας. Τίποτα δεν μας παρακινεί περισσότερο από το να γνωρίζουμε ότι διαθέτουμε πόρους, αντιμετωπίζουμε μια πρόκληση που σκέφτεται «δεν ξέρω πώς θα βγούμε από αυτό» και ξαφνικά θα δούμε πώς θα βρούμε την αξία και τον ίδιο τον πόρο και θα ξεφύγουμε από αυτό. Αυτό που μαθαίνουμε από αυτές τις εμπειρίες είναι ότι εάν κατορθώσαμε να ανταποκριθούμε σε αυτή την πρόκληση, θα μπορέσουμε να το κάνουμε με τις επόμενες, ότι δεν υπάρχει τίποτα που πρέπει να τεθεί ενώπιον μας. Η εταιρεία που καταφέρνει να δημιουργήσει αυτό το συναίσθημα στους εργαζόμενους θα είναι μια εταιρεία που μεγαλώνει εκθετικά.

Ποια κοινά λάθη έχετε παρατηρήσει ότι οι εταιρείες κάνουν όταν πρόκειται για τη διαχείριση ταλέντων μεταξύ των μελών της οργάνωσης?

Ίσως το πιο κοινό είναι το ταλέντο πριν από τη συνταξιοδότηση. Όταν έρχεται η ώρα για "καφέ για όλους" και πρόωρη συνταξιοδότηση για εργαζόμενους που έχουν περισσότερα από πολλά χρόνια, νομίζω ότι εξετάζουμε βραχυπρόθεσμα και χάνουμε μακροπρόθεσμα. Όταν συμβαίνει αυτό, οι εταιρείες παραμένουν χωρίς ιστορία και χωρίς ιστορία απομένουν χωρίς ταυτότητα. Δίνει προτεραιότητα σε μια απλή εμπορική άσκηση, έναν υψηλό μισθό για ένα χαμηλό μισθό, χωρίς να βλέπει την απώλεια ότι η απόφαση αυτή.

Από την άποψή σας, ποιες μορφές ταλέντου θα γίνουν όλο και πιο σημαντικές στην αγορά εργασίας κατά τα επόμενα χρόνια?

Χωρίς αμφιβολία, ευελιξία. Να μην επιμείνουμε σε αυτά που κάνουμε στα προϊόντα ή τις υπηρεσίες που έχουμε δημιουργήσει. Τα βιβλία είναι γεμάτα από παραδείγματα εταιρειών που δεν έχουν αποδεσμεύσει εγκαίρως το προϊόν της ναυαρχίδας και έχουν κλείσει. Αυτό έχει να κάνει με την ίδια την ανθρώπινη φύση, η οποία αγωνίζεται αφενός να αναπτυχθεί και αφετέρου κοστίζει να πληρώσει το κόστος μιας τέτοιας ανάπτυξης.

Γνωρίζοντας ότι δεν είμαστε ό, τι κάνουμε σήμερα, αυτό που είμαστε σε θέση να κάνουμε σήμερα είναι μόνο μέρος της άπειρης ικανότητάς μας.

Σε σχέση με την προηγούμενη ερώτηση ... ποιοι τύποι ηγεσίας νομίζετε ότι θα αποκτήσουν σημασία καθώς αυτά τα νέα ταλέντα αναδύονται στο οργανωτικό περιβάλλον?

Ο ηγέτης δεν ορίζεται πλέον ως ποιος οδηγεί, αλλά ποιος επηρεάζει. Οι σημερινές εταιρείες χρειάζονται λιγότερους ηγέτες και περισσότερη κοινή, συνεργατική και συμμετοχική ηγεσία. Από την άλλη πλευρά, δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι είμαστε όλοι ηγέτες. Δικτύωση για τα έργα, Agile μεθοδολογίες, επαγγελματικά intraemprendimiento ... δεν έχει μόνο το αφεντικό, αλλά σε πολλά έργα και κάποια από αυτά μπορεί να είναι ο ίδιος, ακόμη και ο επικεφαλής της ομάδας ...

Κάθε φορά είναι οι περισσότερες τάσεις, εργαλεία και τρόποι εργασίας που επιτρέπουν στην πλειοψηφία των εργαζομένων να είναι ηγέτες του δικού τους έργου.

Πιστεύετε ότι η επιχείρηση είναι ένα περιβάλλον στο οποίο είναι εύκολο για τον εργαζόμενο να εσωτερικεύει περιοριστικές πεποιθήσεις, ή αυτές δίδονται μάλλον από πριν, την προσωπική ζωή?

Νομίζω ότι οι άνθρωποι δεν έχουν πεποιθήσεις, αλλά οι πεποιθήσεις μας έχουν παγιδευτεί χωρίς να είμαστε συνειδητοί. Κάθε χώρος εργασίας έχει μια δική του κουλτούρα και είναι διαφανής για εκείνους που ζουν σε αυτά.

Όταν έχουμε την ευκαιρία να ταξιδέψουμε, συνειδητοποιούμε ότι τα έθιμα που έχουν ρίζες στις πεποιθήσεις μεταδίδονται από γενιά σε γενιά και αν κανείς δεν τα ελέγχει ή τα βάζει σε κρίση, απλώς επαναλαμβάνουν.

Στην εταιρεία συμβαίνει το ίδιο πράγμα: συνειδητοποιούμε ότι μια συμπεριφορά δεν λειτουργεί όταν το κάνουμε και ξανά και ξανά και δεν έχουμε το επιθυμητό αποτέλεσμα.

Μια πεποίθηση αλλάζει μόνο η άλλη. Ελάτε από το περιβάλλον και μέσα από τα κεφάλια μας οι ιστορίες που λέμε στον εαυτό μας είναι γεμάτες ισχυρές και περιοριστικές πεποιθήσεις.

Όταν εξετάζουμε την ιστορία (το προσωπικό, την ομάδα, την εταιρεία ή την οικογένεια) και κατορθώσαμε να την αλλάξουμε για άλλη μια που μας δίνει μεγαλύτερη δυνατότητα δράσης, έχουμε ήδη αλλάξει. Η ιστορία έχει τη δύναμη του νόμου για την καρδιά μας

Και πιστεύω επίσης ότι ο καθένας από εμάς θα πρέπει να έχει τη δυνατότητα να επιλέξει τον τόπο όπου θέλουμε να εργαστούμε σύμφωνα με τις αξίες και τις πεποιθήσεις μας. Ένα μέρος που με κάποιο τρόπο ανταποκρίνεται στις ανάγκες και τα ενδιαφέροντά μας.

Τέλος, και σε γενικές γραμμές, ποιες στρατηγικές αυτογνωσίας θα πρότεινα να καταργήσετε αυτές τις περιοριστικές πεποιθήσεις;?

Σκεφτείτε ότι η πίστη αλλάζει μια συμπεριφορά και αλλάζει το σύστημα όπου κινούμαστε. Όταν ένα μέλος της οικογένειας αλλάζει ολόκληρη την αλλαγή της φωτογραφικής οικογένειας.

Επομένως, η αλλαγή μιας πεποίθησης έχει σημαντικό προσωπικό κόστος. Όταν βλέπουμε το φως στο τέλος της σήραγγας, η αλλαγή πεποίθησης συνήθως μας μαγεύει, αλλά με τον τρόπο που συνήθως αμφιβάλλουμε αν τόσα πολλά μετασχηματισμοί αξίζουν ή δεν αξίζουν.

Ως εκ τούτου, οι διαδικασίες καθοδήγησης με την ευρύτερη έννοια τους βοηθούν στην εκμάθηση νέων τρόπων να ευθυγραμμιστούν με τις νέες ιστορίες και πεποιθήσεις που μπορέσαμε να οικοδομήσουμε. Ο προπονητής και ο πελάτης του επιδιώκουν από μια ανθρώπινη και ζωτική σύνδεση την εκκίνηση προς την εκπλήρωση, την ψευδαίσθηση και την προσωπική και επαγγελματική εξέλιξη του πελάτη.